1號店需要瘋狂紮根生長
隻有水，它的根會飄在水中，便停止生長瞭，水培綠蘿安身立命的本領僅限車隊監控系統於此。若在瓶中加入石頭，綠蘿的生命軌道會發生變奏，它開始抓住石頭紮根瘋狂地生長。綠蘿遇上石頭，有瞭一個紮根生長的理由。
或許生命中可怕之事是沒有依托，一種植物如此，一個公司亦然。
9月12日，1號店宣佈將與京東商城共享包括采購、營銷、物流、服務在內的全供應鏈體系，1號店第三方商傢轉移至京東POP平臺，原服務協議將於10月8日停止。京東為此回應，此舉並無合並之意，1號店將進行獨立的差異化運營，聚焦都市女性消費主體。雙方資源整合可謂快刀斬亂麻，時隔不到一周，9月18日又有消息稱1號店終止入駐雲平臺商傢的服務，提前解約。
即便1號店關門的消息不實，但其面臨關停的命運再次言猶在側。
三次托付
“如果在創業之初不想做一個百年老店，就不可能做一個基業常青的企業。”這是1號店創始人於剛曾經發表的創業十悟中的第一悟。然而，於剛在七年之癢時離開瞭他一手栽培的1號店，此去經年已兩歲有餘，百年老店的夢想怕是也隨之灰飛煙滅。
互聯網企業變化之快，或許白天還在場上撕得血流成河，晚上就已經把酒言歡。前有易迅和京東，後有快的和滴滴。當1號店的高管還在朋友圈轉發1號店·618與京東比價對抗，一不留神兒，沃爾瑪就把它作為嫁妝給瞭京東。
1號店的命運“輾轉”瞭三回。
2008年1號店最早聚焦食品、日化、快消等百貨，是中國商超第一定位者。彼時的淘寶、京東分別在服飾、3C維度發力。和服飾、3C、圖書品類不同，商超的SKU多，客單價相對低、物流成本高，要求強供應鏈，若規模做不起來，虧損自然是個大難題。
正因如此，2010年頂不住燒錢的壓力，1號店80%的股份作價8000萬元給中國平安。即使平安帶入不少資源，可整合卻困難重重，計劃擱置不前，轉而把股權脫手給沃爾瑪。經過兩次買入，沃爾瑪占1號店股票過半（51.3%），在資本騰挪中創始人於剛、劉俊嶺股權被稀釋至11.8%。
沃爾瑪收購1號店，憑借自身的線下零售網絡優勢，瞄準線上商超這一切口，迅速搭上中國O2O轉型的快車道，然而，沃爾瑪出現瞭嚴重的消化不良。沃爾瑪與1號店線上線下供應鏈、庫存管理協同、甚至文化上均出現排異反應，加上1號店核心骨幹出走，4年時間沃爾瑪與1號店資源融合的局面無法打開。
2016年京東成為1號店的第三個接盤俠，也許並非醉翁之意，但1號店並非一無是處。
京東去3C化的決心從未改變過，從2011年開始京東全品類發展的計劃逐步推進，拿下3C後，發力圖書品類，直到2015年京東在快消品、百貨品類的戰局才來開。
1號店多年積累的超市品類運營以及用戶對京東而言並非沒有吸引力，加上它在華東、華南地區的地理卡位，優勢足以彌補京東全面對抗天貓的地理“斷點”，去年1號店加碼超10億元挑起瞭線上商超大戰。
三次托付，1號店的局面似乎並沒有變得越來越好。好比根飄在水中的綠蘿，更多是在保命。
扶不起的1號店？
立足商超，卻顯得無用武之地，1號店變得越來越尷尬。
京東商城CEO沈皓瑜首次披露與1號店整合的思路時表示在供應鏈協同時終點討論內容，希望1號店相當程度上保持自己的風格和消費者心目中的感覺。合並之初的一個基本點是1號店的APP和品牌不會消失。
根據星圖數據2016年京東和1號店的市場數據分析，1號店在乳制品、彩妝品類上的銷售情況僅次於天貓和京東，位列第三，在快消品，尤其是日用百貨和生鮮品類上，1號店可以為京東帶來除傢電3C主品類之外的非標品利潤。
時過境遷，在商超這個落點上，京東的力量不斷崛起。
數據顯示，2015年雙11京東超市當下訂單量同比增長190%，2016年618當日銷量突破2500萬件，截至2017年第二季度，京東日用品及其他品類GMV同增55%，今年上半年超過4000個新品在京東超市首發，其中300個為獨傢首發。不久前，京東超市宣佈已成中國市場線上線下最大超市。
京東管理層在接受媒體采訪時曾表示，在2017Q1時，即使京東集團剔除1號店的業績，依然可以保持47%的增速。
如今1號店的供應鏈優勢日益式微，在經營品類上與京東品牌並無差異。為尋求突破，1號店嘗試進行品牌升級，從“網上超市”的定位變成“全球超市，輕松到傢”，聚焦白領中產，所以各大地鐵站隨處可見1號店品質升級的兩面生活體驗的廣告。
在結果上看，1號店更像是燒錢賺吆喝，止損似乎遙遙無期。
據相關分析數據，京東平均客單價在500-1000元，1號店的平均客單價隻有100-200元。在快消品、百貨品類上，倉儲能力能力至關重要，京東通過自建物流成本控制優勢明顯。
相較之，1號店的履單成本比較高，約每單在17-20元之間，而按照京東一線城市發單標準，控單價格一般在12元內。正如業內人士所分析的一樣，目前1號店一年營收不到100億，按照10%的虧損率計算，一年燒掉10個億來維持，若是要擴大流量規模，獲客成本的加入，這個數字將會更大。
顯而易見，1號店扶起扶不起，京東說瞭算。
在商超佈局上，有沃爾瑪、永輝超市等渥的供應鏈資源，而現在京東超市、京東生鮮的力量不斷壯大。目前看來，1號店的砝碼唯獨剩下平臺用戶資源瞭。有媒體報道稱2015年1號店的註冊用戶9000萬，活躍用戶5000萬左右。根據易觀數據，截至2017年8月，1號店APP月活用戶為311.3萬。在獲客成本居高不下的互聯網下半場，1號店的用戶資源價值必定是京東保留其平臺運作的原因之一。
當前，京東保持對1號店前端獨立，後端實現供應鏈協同，聯合采購，共享倉配覆蓋面積和配送體驗，是降本提效的做法，也是對1號店用戶實現改良的推進方案。
此舉，或為將來1號店關門提供瞭一個腳註。
生命轉角處
至於1號店，京東雖然關上瞭門，但卻開瞭一扇窗。1號店將與京東差異化定位，以一、二線城市女性傢庭用戶為主流受眾，主打進口商品及需求頻次高的生鮮食品。然而對京東來講，是否有必要保持高成本的雙平臺運維？
毫無疑問，1號店的去留首當其沖要考慮盈利，否則關店是不久遠的未來。當務之急，做好垂直1號店才有未來。重單個領域去進行突破是1號店抓在手中的那顆石頭，是其紮根生長的一個理由，然而在1號店的基因裡似乎對這一點帶有忽視。
據機構數據顯示，2014、2015年連續兩年，1號店在中國電商綜合實力排行榜上與京東、天貓位列三甲，超出第四名的沃爾瑪近50個百分點。2016年，1號店跌出瞭三強並遊離在倒數兩位數開外。2016年其移動端的市場市場占有率為1.2%，活躍用戶滲透率則低於1%。
在整個電商格局，1號店顯然排在瞭末流。
與之相比，京東紮根3C、傢電，不僅超越瞭蘇寧和國美，通過3C衍生出物流、金融等生態，如今的京東已經成為瞭阿裡眼中可以正面對抗的對手。阿裡從服飾生活用品切入，更是打造瞭一個龐大的經濟提。阿裡、京東組成電商第一陣營。在第二陣營中唯品會從特賣服飾切入、當當從圖書垂直等不斷深耕，守住自己的一方天空。
作為前輩的1號店，並沒有做實網上超市這個切口，把持住自己的陣地。
時任1號店CTO韓軍認為，1號店應該以食品飲料、快消品作為基礎，堅持網上超市定位，鋪設全國性的倉儲物流體系，再利用食品的引流效應擴充其他品類，當客單價提升，訂單規模足夠大，物流成本降低，再做開放平臺，盈利在未來，這是一條通向獨立電商巨頭的路徑。
貨車gps定位
畫面太美好，可惜錯過瞭。德魯克說當今企業之間的競爭，不是產品和產品之間的競爭而是商業模式之間的競爭。
在BAT陣營出現，加上後來的TMD陣營，互聯網創業難有這樣的巨頭產生。2016年，僅僅共享領域單車或充電寶等項目出線。目前抓住“APP＋場景”較活躍的都是一些垂直、小切口的企業。如喜茶、無人便利店、迷你KTV、千聊等都是最近出現的小風口。
反觀電商，有第一、第二陣營的把持，似乎再難有電商創業者，但在消費升級背景下洋碼頭、貝貝網、拼多多的電商“奇跡”般地崛起，這一波崛起的電商無一例外地都是通過匯聚特定群體切入，做垂直維度的生意。未來，諸如阿裡京東這樣的綜合平臺也將出現這樣的特征。
經歷三次易主，1號店一直不溫不火。而今，聚焦女性群體，衛星監控管理系統垂直深耕補足京東在進口和生鮮領域的短板，以此為基礎上再不斷地做場景延伸，伺機而動，而非坐以待斃。
綠蘿邂逅石頭生命變奏曲開始，生命的轉角處，抓住這扇窗，1號店需要瘋狂紮根生長。
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